Essay: De nieuwe leider is niet langer rood

Introductie
Het jaar 2021 voelt waarschijnlijk voor velen als een afwijkend jaar, gepaard gaande met exceptionele uitdagingen. In het bijzonder zijn er de Nederlandse gemeenten die in de afgelopen jaren al veel te verduren hebben gehad zoals in het voor velen bekende sociale domein. Een veelgehoorde kritiek op de politiek is een gebrek aan visie.

Maar om een visie te hebben moet je vooruit kunnen kijken. En om vooruit te kunnen kijken heb je solide fundering nodig van waaruit waar je gaat ondernemen. Juist dat fundament staat op dit moment ter discussie.

Er is sterk leiderschap nodig om de mensen te leiden naar het “nieuwe normaal”. Wat is dat leiden in 2021 eigenlijk? Hebben mensen dat überhaupt nog nodig, een leider? Wat hebben de leiders zelf ontdekt over de jaren? Ik vroeg drie prominente interim leiders uit het ambtelijke milieu naar hun kijk op het onderwerp leiderschap.

Met dank aan:
Oeds de Jager
Ted Evers
Martin Rommers

En vele gesprekken gevoerd met professionals binnen de gemeentelijke overheid.

‘’Vroeger kwam je terug na een heisessie en riep je: ‘zo gaan we het vanaf nu doen.’ Dat kan in deze tijd echt niet meer.’’

Rood

Bekend is dat vroeger het beste jongetje van de klas de nieuwe leidinggevende zou worden. Je werkte hard, vaak veel uren en dan werd je een plek als leidinggevende gegund. Dat gunnen is overigens erg belangrijk. Het blijft een cliché maar je gunt iemand die je persoonlijk mag meer succes. ‘’Een leidinggevende positie wordt je gegund, (..) zo iemand heb je wel nodig’’. Een leider was vaak ook rood zoals we dat nu zouden duiden. Om maar een paar rode kwaliteiten te noemen: ambitieus, dominant, daadkrachtig en direct. “Je sloeg met je vuist wel eens op tafel” Of je zei: ‘’Dit is het plan, vragen is klagen’’.

De hedendaagse leider neemt een rol aan, geen hiërarchische positie. Dit gegeven is belangrijk om goed te begrijpen waarom er verandering is. In die hoedanigheid heeft de rode leider een achterstand. Je wilt in deze tijd naast je team staan. Geen dirigent van een orkest zijn maar een actieve deelnemer aan het jazz improvisatie optreden. Een mediator zijn bij frictie en een coachende rol aannemen om een winning stemming te genereren. Uit de interviews bleek dat je als onervaren leider in de inhoud duikt omdat je in control wilt blijven. Dit frustreert en ondermijnt medewerkers. Als ervaren leider betrek je je medewerker en zeg je: ‘’Je doet mee (of: Je doet er toe), je bent verantwoordelijk.’’ Je neemt de medewerker mee naar belangrijke vergaderingen of externe afspraken. Dit triggert intrinsieke motivatie en daarvan is bekend dat die duurzamer is dan de extrinsieke motivatie. Ook houd je het als leidinggevende niet vol om de inhoud in te duiken als dit niet tot je takenpakket behoort.

Van veilige omgeving naar de wijsheid van de minderheid.

Van veilige omgeving naar de wijsheid van de minderheid. Het takenpakket is dus de afgelopen jaren flink veranderd. Mede door inzichten uit de wetenschap maar ook door de beweging die de maatschappij maakt. De vacatures springen als paddenstoelen uit de grond en geschikte kandidaten zijn moeilijker te vinden. Ook lijkt het erop dat een vast contract minder belangrijk is voor millennials. Ook kiezen werknemers sneller een andere werkgever bij ontevredenheid. Gechargeerd: de manager slaat met de vuist op tafel en de medewerkers lopen weg. Het lijkt er op dat het creëren van de basis, een veilige omgeving, een belangrijk vertrekpunt is.

Een veilige omgeving is het fundament om eerlijke en coöperatieve teamgenoten te krijgen. Het is namelijk niet te maken. Je kunt het alleen faciliteren en daarna moet het geleidelijk ontstaan. Daar is de leider de regisseur van. Een facilitator. De facilitator is constant aan het observeren en interveniëren. Ziet op meerdere echelons wat er voorvalt en kan zo, waar nodig, voorspelbaar en duurzaam bijsturen. Het neigt naar een contradictio in terminis: positieve manipulatie. De leider manoeuvreert zich zo als een ware nudger door het landschap.


De zoektocht van een eigentijdse leider naar stijlen om dit te realiseren is kort. Ze zijn namelijk legio te vinden. In het bijzonder is daar een opkomend en aan populariteit winnend perspectief vanuit de antropologie. Jitske Kramer met haar Deep Democracy wint in de ambtelijke HR landerijen terrein als hoofd van haar Tribe. Deep Democracy staat voor de wijsheid van de minderheid. Je bent als leidinggevende dan ook meer een begeleider dan leider. Je organiseert sessies waarbij iedereen in die eerdergenoemde veilige omgeving zijn of haar woordje kan doen. Alles boven tafel krijgen. Vervolgens gebruik je wat iedereen heeft gezegd om tot concrete plannen te komen.

De zogenoemde sabotagelijn, dat wil zeggen medewerkers die eerst niet gehoord werden en tegenwerkten worden nu gehoord en daardoor ontstaat er begrip. Het tegenwerken en de toxische sfeer kunnen geleidelijk verdwijnen door het toepassen van deze hands-on technieken. Want wat begint met medewerkers die sarcastische grapjes maken gaat over naar stoppen met communiceren, naar opzettelijk tegenwerken en kan eindigen in vertrek. Uiteraard is dit een beknopte omschrijving van het daadwerkelijke potentieel van Deep Democracy. Interim directeur Rommers heeft deze technieken mogen toepassen binnen een noordelijke gemeente waar een impactvolle reorganisatie nodig was. Ook spreekt Rommers over horizontaal leiderschap binnen gemeenten. ‘’Je hoeft als gemeente niet het opdrachtgevende leiderschap te hebben. Je mag wel ergens mee beginnen maar het mag ook dat de woningbouwcorporatie op een bepaalde ontwikkeling het leiderschap op zich neemt.

Control or not to control

Geef leiding zoals je zelf ook behandeld zou willen worden is het advies van De Jager, voormalige gemeentesecretaris, nu interim manager en tevens docent aan Nyenrode voor de Executive Master Finance & Control. Je moet goed met dilemma’s om kunnen gaan. Een dilemma bij de overheid is het spanningsveld tussen de politiek en het gemeentelijke bestuur. ‘’Gemeenteraden kunnen bijvoorbeeld urenlang praten over monumentale bomen zoals een plataan die er al 100 jaar staat. Gemeenteraad wil dan beleid formuleren over bomen. De regeling voor die bomen was niet uitvoerbaar in de vorm en als gemeentesecretaris krijg je dan alle gemeentelijke ambtenaren over je heen.‘’

De meest cruciale vraag van een leidinggevende aan een professional: Hoe zou je als professional, op professionele manier invulling willen geven aan je vak. Door die vraag te stellen betrek je altijd de professional aan de voorkant van het beleid. ‘’Als er spanning in de raad ontstond over te ontwikkelen beleid, betrok ik de beleidsmaker erbij om naar de raad te gaan.’’ Talent heeft ook een belangrijke plaats binnen de organisatie. Een belangrijke competentie is het kunnen inzetten van je netwerk. Een medewerker heeft de intrinsieke behoefte om zijn netwerk in te zetten voor de organisatie. Een leidinggevende durft ook in te grijpen: een prestigeproject afkappen of de medewerker er vanaf halen zijn indringende keuzes die je moet durven maken.Er is een duidelijke beweging op het gebied van leiderschap zichtbaar. Die van het boss-type naar de facilitator. Een leidinggevende rol, geen hiërarchische positie. De kwaliteiten van een leidinggevende zijn tegenwoordig organisatie sensitief en coachend. Een leidinggevende is niet iemand die vooruit loopt op de troepen maar iemand die je vertrouwt binnen de organisatie, die je helpt vooruit te komen, die je betrekt bij het werk nu en het werk wat nog moet komen. Die weet wat er speelt en daar op in kan spelen. Het beste in de medewerker naar boven haalt maar ook moeilijke keuzes moet maken om ergens afscheid van te nemen. Altijd in de combinatie mens en organisatie. Als een medewerker niet presteert zit daar vaak iets achter. Als leidinggevende achterhaal je dit en bied je je hulp aan. Ook kan dit betekenen dat de positie waar de medewerker zich in bevindt niet meer de juiste is. En dan is het wel prettig dat er begrip is voor de situatie van de medewerker. De professional is aan zet. Die werkt vanuit vertrouwen en kan zelf bepalen hoe hij werkt. Op basis van een heldere richting uitgezet door leidinggevenden en waaraan de professional zelf een bijdrage heeft kunnen leveren.

Deel dit artikel: